卓有成效的管理者

南京往北京途中（GMIS全球机器智能峰会），早晨醒来，阳光晒到被子上，离到站还有2个多小时，爬起来整理读书摘记

在@Eric影响下读的这本书，正好我最近需要补这块的知识，对于德鲁克，相见恨晚

—–彼得·德鲁克(Drucker.P.F.)《卓有成效的管理者》

• 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

• “有效性"只是"知识工作者”（knowledge worker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。

• 所谓效率，可以说是"把事情做对"（to do things right）的能力，而不是"做对的事情"（to get the right things done）的能力。

• 体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。

• 那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。

• 如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的

• 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

• 的确，谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。

• 如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

• 他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料

• 知识工作者是一项特殊的"生产要素"，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得以获得及保持了强大的竞争力。

• 而所谓知识工作者的生产力，就是"做好该做的事情"的能力，也就是有效性。

• 如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

• 衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

• 实验室里的化学家，当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时，他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策

• 大事总要比小事更容易分析，也更容易说明问题。

• 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己

• 如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。

• 对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。

• 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源

• 一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

• 换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

• 具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。

• 对病人而言，只有当其患病时医院才"存在"。病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他的非医院的世界里去。

• 在组织内部所发生的，只有人工和成本

• 人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由

• 而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。

• 除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

• 组织是存在于社会之中的一种人工制品

• 但是组织也要受支配自然生物生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。

• 而较高等动物的大部分有机体，如资源储备、食物供给、能量供应以及体内组织等等，都是为克服及抵消其本身结构的复杂性，以及与外界的隔离性而服务的。

• 真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能称之为事实。所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。

• 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变

• 外部世界的重要情况，不能转化为可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。

• 有了电脑，管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。

• 一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。

• 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长

• 他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品；可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么

• 通才也和天才一样，可遇而不可求

• 我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量

• 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

• 说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的。今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

• 事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

• 在我认识和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的则很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜…有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛；也有人其志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱流行歌…在我认识的那些有效的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的经验和直觉。有人能轻而易举地决策；有人却每次都一再苦思，饱受痛苦。

• 不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的

• 没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是很不容易的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任，只是能演奏出音阶来。

• 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作

• 他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果”

• 他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事

• 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

• 他们知道一项有效的决策，总是在"不同意见讨论"的基础上做出的判断，它绝不会是"一致意见"的产物.他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。

• 管理者的工作计划，很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。

• 他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间

• 而在我们称之为"工作成就"的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。

• 我们很久以前就已经了解到，制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大

• 此外另一个限制因素是人力，但总还是可以雇到人才，尽管要雇用到足够的优秀人才并不容易。只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。

• 但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭

• 人的时间感觉是最不可靠的。把人关在黑房间里，很快他就会丧失对时间的感觉。即使在黑暗中，绝大多数人也能保持空间的感觉。但是禁闭室内的人，即使有灯光，也不能估计时间的长短。

• 他所说的三类工作，只不过是他认为"应该"花时间的工作而已

• 而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。有一家大公司的负责人告诉我，他在担任公司总经理的两年中，除了圣诞节和新年元旦两天之外，每天晚上都有应酬

• 医院院长得出席每一次医务会议，要不然所有的医生护士和职员都会认为院长瞧不起他们。政府官员也同样得忙于应付议员们的来访和了解某些情况，而那些情况也许只要随手一翻电话簿或是《世界年鉴》，就马上可以得到。这样的事，整天都在不断地发生。

• 写一份报告大概得花6～8小时才能完成初稿。如果说每次花15分钟，每天2次，一共花上2星期，虽然总时间也达到7小时，恐怕结果还是一张白卷。但是如果能够关起门来，切断电话，连续做上五六个小时，一份相当不错的初稿就应该差不多了

• 每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够

• 与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针，或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上

• 但是对一位知识工作者，我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他的工作做得怎样

• 知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么

• 知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人

• 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言

• 如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流

• 如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。

• 特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得"我们有足够的时间"，可以从容不迫地交流看法

• 人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦

• 一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后，才能变得强大有力。

• 在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。

• 人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意"修整"，随意"更改"的。最多，人不过是"大致符合要求"而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。

• 用脚走不通的路，用头可以走得通。

• 机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果

• 当今工业化国家里的那些管理者也想过安逸悠闲的日子，但事与愿违，他们的工作时间越来越长，他们也越来越感到时间不够。这种趋势还将日益加剧。为什么会有这种趋势。原因之一，是今天生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的

• 除非英国的工商业甘愿墨守成规，规避创新和变革，否则企业家们不可能跟他们的工人看齐，企求安逸。

• 重要的是，必须在处理某一工作的"当时"立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。

• 有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段

• 管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。

• 首先要找出什么事不必做，这些事做了也完全你是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？“如果认为"不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

• 对（应酬、宴会）这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。然而他们得承受这些负担，一年又一年，就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就得了。

• 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

• 其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。

• 《帕金森定律》一书中指出：要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出差旅行

• “授权"这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

• 许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误

• 事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可

• 所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的作业

• 一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件.那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

• 在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

• 每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

• 会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了

• 一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

• 有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家，就常采用此法。

• 中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

• 对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献?…重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。

• 但不管怎样，如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。

• 当然，直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。

• 下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

• 每次院中有关病人护理的事情要决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已尽了最大努力贡献”

• 职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。

• 麦克纳马拉的故事，说明了一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。

• 以大学来说，学生就是学校的"顾客”

• 知识工作者并不生产"实物”，他生产的是构想、信息和观念

• 所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。

• 他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

• 在一个现代组织中，可以说每一个人都是专业人员，各有其专精的知识、工具、观念和术语。而现在科学的门类也越分越细

• 每个人都各有其专业领域和理想，各有其概念，各有其语言。同样地，市场研究人员、计算机编程人员，甚至政府机构的预算人员、医院的精神科医师，也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人能了解自己。

• 有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。即使是在大学或研究所，这样的态度也会使专业人员的工作变成无用，使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段（可叹的是，目前这样的态度仍然普遍）。

• 为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献

• 政府机构的科学家如果能重视贡献，也会懂得必须将科学发展的趋势及其可能的影响向政策决定人说明。他应打破科学家们的一般禁忌——即猜测一项科学调查的结果。

• 所谓"通才"，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以精通几门知识，但这并不意味着他们便是通才，他们不过是精通几门知识的专家而已

• 纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。

• 在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此.而富有成效，这也许是所谓"良好的人际关系"的真义所在。

• 他们都能忠诚待人，令人乐于亲近

• 原来是我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事

• 我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

• 由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。

• 下属越是能干，就越愿意自己承担责任

• 在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。

• 医院也许是最复杂的一种现代知识型组织…然而，他们必须为一个共同目的而工作，而且必须符合总的行动计划…如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令，也仍然不可能有这样的横向沟通，也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队…他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成，以当时承担的特定任务为中心。

• 而现在有电脑了，忽然间所有的信息都不经人手了，因而在沟通过程中就不再会带上个人的见解。所有的信息，忽然间都变成纯信息了…而纯信息能告诉我们什么呢？唯有靠人与人之间的直接接触，通过语言或文字，才能达到沟通的目的。

• 信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

• 如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

• 一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长

• 如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

• 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么…他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

• 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性…重视贡献，就是重视有效性。

• 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

• 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础

• 如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓"样样皆通"，实际上可能是一无是处。

• 才干越高的人，其缺点也往往越多。

• 世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

• 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好…以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效…所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。

• 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？“他们问的是：“他贡献了什么？

• 所谓的"完美的人"或"成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

• 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。

• 真正 “苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是"苛求"的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来"苛求"他做些什么。

• 能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。

• 人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”

• 一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用

• 因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲

• 为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

• 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任

• 一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有"让平凡人都能做出不平凡的事"的组织，才是好的组织。

• 凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！

• 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了"老油条”

• 今天大多数组织制定的考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。

• 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

• 仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨

• 要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务

• 所谓"少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。

• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律

• 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任

• 人大致可以分为两种类型：“读者型"和"听者型”。

• 有效的管理者会发掘机会。他只要先问：“我到底能做些什么？“他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够而已。

• 我们一定知道，要向大众发表演说时，要先准备好全文讲稿呢，还是只需准备一份纲要.或是根本无须准备便能讲得头头是道。

• 有人做事，需要先有一个详细的计划，换言之，他们要先经过周密的通盘思考之后才能动手。但也有人一开始就做，最多只要先拟订几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，

• 重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来

• 他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？“举例来说，有人能够很快写出一份报告书，有人却觉得难之又难。有人觉得起草报告容易，但分析报告，并针对报告来做决策却十分困难。

• 人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

• 有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果

• 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

• 同样地，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。

• 所谓意料之外者，正应该在我们意料之中

• 有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。

• 有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。

• 所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。

• 过去的成功和活动，往往演变成"经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的…这些计划和措施不但被认为是永恒的原则，还会演变成法令规章，谁也动他不得，成为一部分人的既得利益，并且得到政府立法部门有关人员的支持

• 以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是"临时性质"的

• 任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃

• 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的"膨胀"是非常必要的。“膨胀"如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。

• 我们增添新人，大部分是增添在已有成规可循的工作上。

• 做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了

• 问题是新人不宜用于风险最大之处，

• 任用新人，可用在"比高层略低"的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

• 要"出新”，必从"推陈"着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏"创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌

• 如果美国仍旧采用1825年的各项交通制度，可断言今天一定还有古董马车——当然一定是国营事业，一定有巨额的经费补助，也一定有"重新训练马匹"的狂热研究方案。

• 所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来

• 管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

• 我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

• 他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视"解决问题”。

• 他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数

• 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。

• 决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，

• 费尔担任公司总裁后，提出了"为社会提供服务是公司的根本目标"的口号

• 他还制订出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度，用以衡量服务工作的好坏，但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责，至于公司的管理和资金的筹集，那是公司高层的任务，他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。

• 电信事业以技术最为重要，有无前途，都视其技术能否日新月异

• 即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是"旧世界的破坏者”，和"今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天

• 大多数研究机构都进行的是防御性的研究，但求能维持"今天"，而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。

• 他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权.应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励

• 决策的以下五点特征： 1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的"边界条件"。3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动 5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

• 倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

• 一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。

• 我们常犯的错误，便是误将"经常问题"视为一连串的"偶发问题"

• 他们自己所称的所谓"实用主义"。他们没有建立原则，坚持"兵来将挡、水来土掩"

• 正像我们上一代的老祖母一看见专治性病的医师，就认为这种医师在鼓励不道德的性关系一样

• 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性

• 有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题

• 西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能。“在那样的国家里，每一个案件都将是一个独特的案件，而不是一般法理下的案件。同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

• 当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。

• 事实上这样的步骤，早在2000多年前希腊医学家希波克拉底就提出来了；也正是希腊哲人亚里士多德所提倡的科学方法；也是300多年前科学家伽利略所应用的方法

• 决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓"边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

• 通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？“他的答案是不能。他的问题的边界条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据边界条件的了解，他的问题是公司组织结构的问题，不是人事协调的问题，这使他获得了最后的结论。

• 我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。

• 但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。

• 你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是’正确的’，我们才能有’正确的折中’。

• 所谓"折中”，实际上有两种。第一种"折中”，即俗语所谓"半片面包总比没有面包好”。第二种"折中"，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。”

• 如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！“那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

• 事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

• 若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？

• 在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变

• 而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

• 大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说"先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是"尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。

• 有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

• 先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

• 对物理学家而言，物体的"味"和"色"均非事实。但在厨师看来，“味"是他所重视的事实；在画家看来，“色"是他所重视的事实。这就是说，物理学家、厨师和画家，各有其不同的见解，故其认定的事实各不相同。

• 假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

• 人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。

• 有了这样的认识，才能知道我们是以"尚待证实的假设"为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。

• 有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？““要验证某一见解，应有些怎样的事实？“认清需要观察些什么，需要研究些什么，以及需要验证些什么。

• 但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？“由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。

• 传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

• 但是一位管理者如果肯亲自出去看一看，就能发现他需要的是另一套衡量方法。“平均数"适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义

• 如果他们能亲身查看，就会发现交通事故应该改以"人体伤残情况"来衡量。如果能这样做，他们就能知道这项"安全运动"的重点，该放在"一旦发生事故时如何使损伤减至最低"方面，也就是说，应该改良车辆的设计。

• 找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。

• 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

• 斯隆做决策从来不靠"直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再寻找事实来支持这个结论。

• 而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

• 为什么该有反面意见，主要有三项理由。 第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此，下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见…决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异…缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解

• 想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力

• 不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。

• 8岁的儿童也能看出"4×6等于6×4”，可是"威尼斯盲人(a blind Venetian)却不等于软百叶窗帘(a Venetian blind)"。

• 激发争辩的"反面意见”，正是想象力水管的水龙头。

• 见解的冲突正是他的"工具”，运用这项"工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。

• 我们问：“保持现状，会有什么后果？“如果答案是：“不会有变化。“那我们又何必横生枝节？

• 2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”

• 我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

• 卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？“如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

• 所谓库存决策，原来不过是各项风险的平衡：例如交货是否令客户失望的风险，生产程序是否稳定的成本和风险，存货积压资金的多寡，以及存货变质、过时、损坏的成本和风险等。

• 电脑仅是一种工具，工具不会是任何结果的原因

• 本书讨论的内容是以如下两项为前提的： •管理者的工作必须卓有成效。 •卓有成效是可以学会的。

• 管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是"方法”，而是"目标"和"结果”。

• 使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

• 远见、自信和勇气。换句话说，这一章的主题是"领导力”，但所谓"领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

• 组织的绩效已不仅是经济方面的课题，诸如教育、保健及学术研究等社会领域情况也是一样。现代社会的大型组织已日益成为一种知识的组织。

• 我们眼见大量的资源投进了现代的大型组织，投进了现代的政府机构、现代的医院、现代的研究机构；然而，这些现代的大型组织，其成就实在无足称道，其工作散乱无章，其努力仅着重昨天而规避决策和行动。

• 知识工作者也是现代国家最重要的投资

• 任何投资都不及教育投资庞大，因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于提高知识工作者的生产力。

• 管理者本身是最重要的知识工作者

• 知识工作者大部分生活富裕，他既有职业的安全，也有充分流动的自由。但是他在组织中服务，他的心理需求和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足

• 他的工作虽然属于知识工作的领域之内，但是事实上他的知识权威性，却必须服从于组织的目的和目标

• 知识工作者并不是不能安贫乐道，问题是知识工作者常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说，就是他们会产生所谓的"疏离感”。

• 这个问题不会因为我们否认它的存在而消失。声称只有经济和社会效益的问题才是"客观现实”，也解决不了问题

• 我们既要通过组织的绩效来满足社会的需要，同时也要力求实现个人的成就，以满足个人的需要…管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法

• 当其所获得的报酬高达某一水平以上时，报酬便不一定再起作用了

• 经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素，但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值

• 今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具