创新者的窘境

—摘自克雷顿·克里斯滕森《创新者的窘境》—

良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。
我把这些规律称之为“破坏性创新原则”，
本书所提到的“技术”一词指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。
创新指的是其中某项技术发生的变化。
所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提髙成熟产品的性能。
破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。
破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者(通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。
在不远的未来，相对于个人电脑硬件和软件供应商，“互联网工具”可能也会成为一种破坏性技术。
在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格
同样，那些心怀飞翔梦想，在手臂上缚上羽翼，然后奋力挥动翅膀从高处一跃而下的古人无一例外地遭遇了失败。尽管他们拥有梦想，也为之付出了努力，但他们却与自然界的强大力量背道而驰。
设立一个独立的机构，并按照大多破坏性技术利润率较低的特点建立二个能够实现贏利的成本结构，
翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行构成了良好管理的基本特征。在进行延续性技术创新时遵循这些方法将使企业受用无穷；
这项法则被称为“基于发现的规划”，它建议管理人员假定预测是错误的，而不是正确的，
一个机构的能力主要表现在两个方面：第一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投人转化为更高价值的产出的方法；第二个方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在作出优先决策时所遵循的原则。
当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了市场需求时，消费者将不再能够根据哪种产品的性能来更好地作出购买选择。选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。
那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右的时间才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果绳朝生暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘驱动器行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。”
行业可以像硬盘驱动器行业那样向研究人员提供这样难得的机遇，可以发展理论，阐述不同类型的变化如何导致某些类型的企业走向成功或失败，或是在所研究的行业重复其变化周期时验证那些理论。本章简要介绍了硬盘驱动器行业的复杂历史。①—些读者可能会对历史本身感兴趣，但了解
了解历史的价值在于，在其纷繁复杂的外表之下，存在一些极其简单和统一的因素
这些顶级企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是因为同样的原因一它们认真听取了消费者的建议,并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。
企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶的命运。
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。①破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。
领先企业被技术上更加简单的破坏性创新所颠杻的悄况发生在多个行业，其影响范围之广远远大于本书的涵盖范围。
不得不为它们的产品探寻新的应用领域，并主要转向了台式个人电脑制造商。
经过不断的尝试，它们终于找到了台式计算机这一应用领域（甚至可以说是它们创造了这一个应用领域）。
技术改进的速度再次达到了新市场所要求的增长速度的近两倍，
开发新型硬盘驱动器的提议来自于希捷公司的工程部门，而反对该项计划的声音主要来自于市场营销部门和管理团队。他们认为市场需要容量更髙、单位容量成本更低的硬盘驱动器，而3.5英寸硬盘的单位容量成本永远不可能低于5.25英寸硬盘。
这一发现与罗伯特•伯格尔曼的发现是一致的。他认为，创业家遇到的扱大困难就是如何才能找到一个正确的“贝塔测试场所”，以便让消费者参与产品的开发和改进过程。
如果新技术推动了新市场应用领域的出现，那么新技术的推出可能并不一定会侵蚀现有产品的销售。但是当成熟企业等到新技术在新的商业应用领域逐渐发展成熟之后，才为了抵御自己的主要市场所受到的冲击推出相关技术产品时，那它们对市场侵蚀的担心就将发展为一个自我应验的预言。
5.25英寸硬盘制造商似乎被它们的客户给误导了，
但它们似乎无法成功解决的问题是在轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题。为新产品找到新的应用领域和新的市场似乎是这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时过境迁后又明显丧失了的一种能力。这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性技术出现时给了具有攻击性的新兴企业颠覆主流行业领先企业的可乘之机
成熟企业一般善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，
当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭遇挫折。
当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，企业将会遭遇失败；而当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功。
相反，如果企业的客户不想要或不需要某种创新，这些企业会发现它们根本不可能将哪怕是在技术上很简单的创新转化为商业用途。
当今企业所傘捱的设计技能和技术知识都源自于前辈工程师们对应解决或放弃什么问题所作出的累积性选择。
当技术变革要求企业具备一个完全不同的知识体系时，相比那些已经积思了不同等级的知识结构体系（很可能是关于另一行业的知识）的企业，成熟企业将处于劣势。
价值网的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。
每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。
企业是价值网密不可分的一部分，因为它们的产品通常会作为一个组成部分以某种方式被分级装入或使用在其他产品中，并最终从属于终端应用系统。
存在一个有关生产商和市场的嵌套式网络。通过这一网络，每个层次的组件在生产出来后将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。
成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现并不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网中。
破坏性创新的纵轴所描绘的性能属性与成熟价值网内的相关性能属性肯定是不同的。由于破坏性技术在侵入成熟价值网之前首先在新兴价值网开始其商业化运营，因此需要用图2.6所描绘的S形框架来进行解释。
价值网决定了消费者面临的企业的产品和服务需要解决的问题，以及企业可用于解决这些问题的资金量。价值网内的竞争和消费者需求在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网外的企业有重大意义的管理决策可能对价值网内的企业毫无意义，反之亦然。
这一模式之所以具有相似性是因为导致这一结果的管理决策合乎情理。优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道（bootleggedresources)获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业髙层发起，这些结构性创新设计所采用的几乎都是现成的部件。
这是一个在权衡各种提案后作出的艰难决定，因为这些提案都在争夺同一种资源来开发市场营销人员认为对于维持企业在当前消费者群体中的竞争力、实现积极的增长和利润目标有着至关重要作用的新产品。
为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。领先的3.5英寸硬盘制造商——康诺公司就是由对希捷公司和Miniscribe公司（最大的两家5.25英寸硬盘制造商）不满的前雇员创建的。
“密切关注你的消费者”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。
闪存的第一个应用领域是在与计算机相差甚远的价值网内。
在广义上的行业范围内，不同的应用体系对各种性能属性的重要性的排序也各不相同。
决定创新能否取得商业化成功的一项关键决定性因素是，创新能在何种程度上满足价值网内已知参与者的已知需求。
成熟企业面临的最大的障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”
相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地判断并灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用领域或价值网。
市场和技术轨线是否可能最终交汇，从而使无法解决消费者当前需求的技术最终能够解决他们在未来的需求。
成熟企业努力以它们的消费者作为创新投资的标杆。
成熟企业致力于在成熟市场引人破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。
因此，一旦两种技术都能很好地满足基本的性能要求，可靠性便成为市场选择产品的基本标准。
不管是面临延续性技术创新企业取得成功，还是面临破坏性技术变革企业遭遇失败，他们竟然都是良好的管理决策自然或合理发展的结果。实际上，这也是为什么破坏性技术会使创新者陷入窘境的原因。更努力地工作、更聪明地管理、更积极地投资、更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些良好的管理范式在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会不利于问题的解决。
针对能带来更大、具有更髙利润率的更髙端市场来开发更高性能产品的提案总是能立刻得到所需要的资源。换句话说，理性的资源分配流程就是推动企业跨越硬盘驱动器行业价值网的界限不断向上流动、限制企业向下流动的根本原因
鲍尔提到，大多数创新提议都是由企业中低层人员而非髙层人员提出。
中层管理人员为了维护他们自身和企业的利益一般都会选择支持那些市场需求看来最有保障的项目。
尽管髙层管理人员可能认为是他们最终作出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策早在髙层管理人员作出之前便已经作出：中层管理人员已经对他们将支持哪些项目、将哪些项目提案提交给髙层管理人员，以及他们将放弃哪些项目提案作出了决定。
这实际上是因为最好的资源分配体系的初衷原本就是摒弃那些不太可能找到大规模、有利可图和具有包容性的市场的提案。事实上，任何没有针对客户的需求建立资源分配体系的企业都将以失败告终。
这一非对称问题最让人困惑的管理特征是一最理想的增长和廉利捷径是向上流动，最致命的冲击籴自于低端市场
但是即便髙层管理人员作出了开发破坏性技术的决策，如果这项技术不符合机构或机构内的工作人员获得成功的模式，机构内的工作人员可能仍旧会对此视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。在运行良好的企业内，员工并不是只会不假思索地执行管理层指令的好好先生，他们也接受过相关培训，知道怎样做才有利于企业,有利于他们在企业内的发展前途。他们会主动为客户提供服务，乐于帮助企业实现预算销量和贏利。管理人员很难要求有能力的员工持续、积极地从事一些他们认为没有意义的工作。
销售人员根本不会耗费精力为汽车生产商提供1.8英寸硬盘的样机，因为这不能帮他们完成1994年的销售指标，而且他们的客户资源和专业技能也都仅限于计算机行业。
成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网所固有的财务结构和企业文化的制约~这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。
发展一种系统性方法来淘汰可能会降低利润率的新产品开发计划是任何管理良好的企业最重要的成就之一。
良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。
领先企业的工程师并没有深陷某种特定的技术范式无力自拔，也没有忽视“非此创造”的创新。导致成熟企业失败的原因也不能完全归因于企业在新技术领域没有发展足够的专业能力，或是在“科技的泥流”中无力维持其行业领先地位。
良好的管理本身就是导致这一问题发生的根本原因。管理者只是遵循了本该遵循的游戏规则。对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序认真倾听消费者的意见、全面追踪竞争对手的动态、投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品一正是导致它们摒弃了破坏性技术的流程。这些都是在发生破坏性技术变革时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。
成功的企业希望集中资源来开展能够满足消费者需求的活动，因为这些活动能带来更髙的利润，在技术上更具可行性，而且能帮助它们保持在重要市场上的竞争力。这些企业也建立了一整套流程来帮助它们实现这些目标,但寄希望于这套流程同样能够成功地培育出破坏性技术（集中资源来实施消费者并不认同、利润率更低、性能表现低于现有技术，而且目标市场仅局限在小型市场的提案）无异于古人手缚羽翼、挥动臂膀的飞行痴梦。这些期望违背了成功的企业运作方式和性能评估机制的基本趋势。
但寄希望于这套流程同样能够成功地培育出破坏性技术（集中资源来实施消费者并不认同、利润率更低、性能表现低于现有技术，而且目标市场仅局限在小型市场的提案）无异于古人手缚羽翼、挥动臂膀的飞行痴梦。
资源依赖性：在运行良好的企业，消费者有效地控制了资源分配模式。 2. 小市场并不能解决大企业的增长需求。 3. 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失敗是通往成功的必经之路。 4. 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
1. 技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。
它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。
它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
在实际操作中，真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。
企业的行动自由仅限于满足企业以外的实体（主要是消费者和投资者）的需求，
真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
资源依赖理论颠覆了我们存在的理由。
一家企业的创新模式能够真实地反映企业内的资源分配模式。
良好的资源分配流程的设计初衷就是淘汰得不到消费者认可的提案。
如果消费者表示不需要哪种产品，这一产品提案也就得不到所需的研发资金；如果消费者的确有需求，资金也就会水到渠成地到位。这就是大企业的经营之道。
在需要高层管理人员作出是否给某个项目提供资金的决定之前，机构内许多更低级别的管理人员已经决定了要整合哪些类型的项目提案，要将哪些提案提交给髙层管理人员审批,哪些提案不值得提交给髙层管理人员。
企业非高层员工是如何作出他们的资源分配决策的呢？他们基于自己对企业可以从哪些消费者群体和产品身上获得最大利润的理解来决定他们将向高层管理人员提交哪些项目提案、重点开发或实施哪些项目。与之密切相关的是他们对这些决定（即他们将支持哪些项目提案）将如何影响他们在企业内的职业发展前途的看法，而这一看法又在很大程度上取决于他们对消费者需要什么、企业为获得更大利润应该销售什么类型的产品的理解。当他们提出的创新计划给企业创造了极髙的利润时，他们的个人职业发展也将得到一个质的飞跃。因此，正是通过这些追求企业利润和个人发展的机制，消费者才能在大多数企业的资源分配流程和创新模式中发挥如此重大的影响。
我在18个月的时间里耗尽了我全部的时间和精力才确保5.25英寸硬盘产品项目能获得足够的资源，因为公司自身的机制是要将资源分配给客户需要的产品~8英寸硬盘上。”
事实证明伍尔沃思公司无法在同一个机构内同时延续两种不同的文化和两种不同的贏利模式，而这又是要同时在量贩和折扣零售领域取得成功所必备的条件。
等待策略（即在先锋企业已经解决了创新的主要风险后再进入市场）
一般来说，市场越S杂，引领延续性技术创新就越不重要。
通过进入小型新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入是为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。
当企业停止增长时，将开始流失它们最重要的人才资源，
每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。
当管理层能确保参与其中的人员都认为项目的实施对机构未来的发展和贏利的实现将起到至关重要的作用时，该项目获得成功的概率也将大大增加。
小型化和独立性在创新中反而具备某些优势。
你无法对尚不存在的市场进行分析一一供应商和消费者应一道来探索这些未知市场。在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。
管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。这是非常重要的一点。因为自认为通晓市场未来的管理者所采取的规划和投资策略，与那些承认发展中市场充满不确定性的管理者所采取的策略存在很大的不同。
大多数管理者都是在延续性技术环境下形成了自己的创新理念的，因为成熟企业开发的大多数技术在本质上都属于延续性技术。根据定义，延续性创新针对的是能基本掌握消费者需求的已知市场。在这种环境下，有计划地研究评估、开发和营销创新产品的方法不仅是可行的，而且还是取得成功的关键。
由于惠普公司对Kittyhawk硬盘驱动器的定位是成本髙昂的PDA市场，而不是作为真正的破坏性产品而设计，因此，它无法接受家用游戏机生产商提出的价格。
惠普公司的项目经理后来承认，他们在管理Kittyhawk提案时犯下的最严重的错误，就是想当然地认为他们对市场的预测是正确的，而不是假定预测是错误的。
如果有机会重新来过，他们会先假定，无论是他们自己或是其他任何人，都无法确定消费者想要什么，或者产品销量能达到多少。这种策略将推动他们采取更具探索性、更加灵活的产品设计和生产能力投资方法；如果再有一次机会，他们会在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时根据他们已经了解到的情况重新调整项目的发展方向
覆盖范围极广的分销和零售网（主要针对业余自行车运动爱好者，这也是本田公司的核心客户基础）
哈雷公司未能在小型摩托车价值网建立起优势地位的主要原因还是在于哈雷公司的经销商网络所施加的阻力。经销商在髙端摩托车销售上获得的利润率要高得多，而且许多经销商认为，小型摩托车会影响哈雷公司在其核心消费者心目中的地位。
在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的。
由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。失败的理念与失败的管理者之间的比较在大多数企业里，管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。
由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网。
在延续性技术创新中，认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。
但在破坏性技术变革中，必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划。在开展破坏性业务时，时刻铭记市场应用领域是不可知的，管理人员就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序
这样的发现经常伴随着观察人们如何使用产品，而不是听取人们表示他们将如何使用产品而出现。
衡量管理者的能力的标准就是他或她是否能够根据不同的任务安排合适的人员，并对其加以培训，使员工能更好地完成所承担的工作。
成功应对破坏性技术的企业往往都为那些为破坏性机遇专门创立了规模相当的独立机构的企业”
机构的能力往往受到三类因素的影响：资源、流程以及价值观。
资源是影响机构能力的三类因素中最为直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。
两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果，这是因为将机构能力转化为增值产品和服务的过程是由该机构的流程和价值观来决定的。
在员工将资源投人（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。
优秀的管理者之所以要努力引起其所在机构的关注，就是要使流程和相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来。
从本质上看，管理面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。为了保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。
企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。有些企业的价值啊是以道德为基础。例如，强生公司在作出决策时所遵循的价值观是确保患者的健康，而指导美国铝业公司作出决策的价值观则是厂房的安全。但在资源-流程-价值观（RPV，Resource-Procedure-Value)框架中
一个机构的价值观指的是员工作出优先决策时所依据的标准一一他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。
一家企业的价值观势必会反映出它的成本结构和业务模式，因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使企业实现贏利。例如，假如一家企业的管理成本结构决定了这家企业必须实现40%的毛利率,那么从中将演化出一种强大的价值观，或者说是决策规则，鼓励中层管理人员扼杀掉那些无法实现40%毛利率的业务构想。
使小企业欢欣鼓舞的市场机遇，对大企业来说可能就形同鸡肋。成功所带来的效应实则是苦乐参半，当企业不断发展壮大时，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。
RPV框架（资源、流程、价值观框架）是一个非常实用的工具，
事实上，具有市场破坏性的小企业更有能力抢占新兴成长市场，
虽然创业型企业缺少资源，但这并不重要，这些创业型企业的价值观就是为小市场量身打造的，小企业的成本结构能够包容更低的利润率。
他们所要做的不止是根据任务需求正确分配
在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。
它们最初的成功是建立在资源（一起创业的工程师们）基础之上，但他们未能建立起能够助其不断推出热门产品的流程。
它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。
在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的行为和态度具有深远的影响。
如果认为某位员工无法完成指定的任务，那么管理者就会另觅人手，或者认真培训该员工，使其有能力完成任务。培训通常都是有效的，因为一个人有能力掌握多种技能。
目标专注的企业往往强于目标不够专注的企业:它们的流程和价值观与需要完成的任务紧密匹配。
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到新的母公司中。合并会使被许多被收购公司的流程和价值观化为乌有，因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式，
如果它的流程和价值观正是过去取得成功的原因，那么保持被收购公司的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略。
机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源（企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源）以创造价值。
流程和价值观从本质上来说却是固定的，其存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务。流程就意味着“不可改变”。
由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作。
在同一个机构内应用两套从本质上完全不同且相互对立的流程，几乎是不可能完成的任务。如下文所示，这就是管理者需要创建不同团队的原因。在不同的团队里，管理者可以定义和重新定义应对各种新问题的不同流程。
如果对以上问题的答案都是否定的也没有关系。解决问题的关键步骤就是理解问题。
对于成熟企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。
确保能者适得其所亦是企业肩负的一项重要责任。
当发生性能过度供给时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网的下方冲击成熟市场。
企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇，是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。
一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，消费者便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明消费者对这项属性的需求已经得到满足。因此，性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而消费者用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。
在竞争对手向市场提供的产品中，相互之间仍然存在差异。但是，当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。
性能过度供给是推动产品生命周期由一个阶段向另一个阶段过渡的一项重要因素。
模式。这一模式将产品演变划分为以下四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。有时（例如在硬盘驱动器市场）市场可能会同时围绕几个不同的功能层面展开竞争。但一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求，消费者将不再根据功能性来选择产品，而是更倾向于根据可靠性来选择产品和供货商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提供的可靠性，消费者就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠产品的最可靠供货商可能将因此享受溢价。
摩尔表示，产品最初的用户是创新者和行业内的早期适用者——即只根据产品的功能性来选择产品的消费者。
在满足主流市场对功能性的需求后，市场会大幅扩展，然后供货商开始解决早期绝大多数消费者（按照摩尔的说法）对可靠性的需求。第三轮增长发生在产品和供货商的可靠性问题得到解决，创新和竞争的基础转向便捷性的时候，因此，在这一阶段晚期，绝大多数消费者开始加入其中。
破坏性技术的一个基本特征就是它预示了竞争基础即将发生改变。
破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点；
相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。
努力为这项新技术寻找或创造一个看重或能接受这些属性的新市场。
面临破坏性技术创新的成熟企业通常将技术性挑战看做是它们面临的首要发展挑战，即改善破坏性技术，使其足以满足已知市场的需求。与之相比，在对破坏性技术的商业开发中做得最成功的企业是那些将市场营销挑战（构建或发现一个新市场，其中的产品竞争主要围绕着产品的破坏性属性展开）视为它们面临的主要发展挑战的企业。
企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，等到符合主流市场的需求之后才对这种技术进行改善的企业，将无法复制前者的成功。相对于将破坏性技术看做是一种实验室挑战（指技术挑战），而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。
相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
由于成熟企业特别倾向于开发高性能、高利润的产品和市场，它们发现自己经常是在首款破坏性产品中加人了过多的特色和功能，而且要想防止这—趋势的发生可谓是困难重重。
没有在一开始就瞄准简单性和可靠性。
骄傲。Quicken软件的开发者通过观察用户如何使用产品，而不是询问用户或“专家”需要什么来提髙软件使用的便捷性，并继续将产品设计得更简单、更便捷。
Quicken软件的开发者通过观察用户如何使用产品，而不是询问用户或“专家”需要什么来提髙软件使用的便捷性，并继续将产品设计得更简单、更便捷。
软件开发者希望提供更多的功能，并以此将他们的产品与其他产品区别开；
Quickbooks软件将产品竞争的基础从功能性转变为便捷性，并在产品推出两年后占据了70%的市场份额。
性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品同等的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。
主要消费者的权力和影响的确是导致企业的产品开发过度满足主流市场需求的一个主要原因。
在这家公司的发展史上，什么能导致它基于企业文化作出的假设突然发生变化，并促使它的管理人员开始询问之前从来不需要作出回答的问题呢?
如果微软公司的研发团队注意观察一般用户是如何使用Excel软件的话，他们就会发现Excel所提供的功能已经大大超出了主流市场的需求。如果情况确实如此，这将为破坏性技术——从互联网上选择小型应用程序，然后在简单的互联网工具而不是功能齐全的计算机上使用这些小程序——创造一个从价值网的下方冲击这一市场的机遇。
这些成功的战略实施者都有一个共同的特点，那就是不管是有意识的还是出于本能，他们都深刻理解了消费者的需求曲线和技术人员的供给曲线。
一旦提出了这些问题，可能会引出一个合理且实用的答案）
为了评估市场需求，应该认真观察消费者实际上是如何使用产品的，
相比组织访谈或跟踪调研小组来收集信息，观察消费者实际如何使用产品能够提供更多更可靠的信息。
但如果电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善速度，那么这种技术就真的会给市场带来破坏性威胁。
我的下一项挑战就是制订一个市场营销战略，领导我的企业进入一个可以率先使用电动汽车的、正统的、没有补贴性质的市场。
我的任务是尽快找到一个能使用电动汽车的市场，因为率先进入破坏性技术市场的企业发展的能力要明显髙于后来进人这一市场的企业。
而迟迟进人破坏性技术市场（例如等待实验室的研发人员开发出具有突破性的电池技术）
消费者自己也无法告诉我们他们是否需要电动汽车，或者他们可能会如何使用电动汽车，因为在消费者发现他们将如何使用电动汽车的同时，我们也将发现这种产品的使用方式一就像本田公司的“超级幼兽”摩托车打开了一个不曾预料到的新型应用领域。市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入到市场，通过测试和探索，通过反复尝试，通过向真正愿意掏腰包的实际消费者销售实际的产品，我们能够从中得到些什么。
我将强迫我的机构凭借自己的能力和智慧来求得生存，而不是依赖于变化不定的补贴，或是加利福尼亚州的法规（并不是按照经济规律来制定）来发展我的业务。
第三项原则是，我的创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制订的战略的计划。
这一价值网将出现在电动汽车能将其劣势转化为优势的地方。
曼谷每天的交通拥堵状况都非常严重，汽车的时速永远达不到30英里，而电动汽车被堵在路上时并不会消耗电池的电力。
因为这里牵扯到一个经典的有关鸡生蛋还是蛋生鸡的问题：没有市场就无法获得足够的或者是可靠的消费者信息；没有能够满足消费者需求的产品就不会有市场。
成功的设计理念很可能是那些以简单性和便捷性为主要特征，并且能在新兴价值网（在这个价值
尽管我们可能会首先以这个市场为目标，但事实很有可能证明我们最初的想法是错误的。因此，我们应该尽快推出第一款车型，并将这种车型小规模地投放市场——一旦得到市场的反馈，我们仍然拥有足够的预算来开发正确的车型。
本章随后将谈到这一理念，即需要时间、实验和反复的尝试才能实现一个能够占主导地位的产品设计，而这是破坏性技术发展的一个十分普遍的模式。
再次，我们必须确定一个较低的价格点。采用了破坏性技术的产品的标价通常应该低于主流市场上使用的产品，但它们的使用成本则通常要更高一些。硬盘驱动器之所以能够应用于台式计算机并不是因为它们的尺寸更小，而是因为它们的单价较低，符合个人电脑生产商对总体价格点的要求。
从历史数据来看，消费者一直在为便捷性支付更高的溢价。
在通往成功的道路上，我们的技术规划并不能要求这一项目取得任何技术上的突破，这一点至关重要。从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术;
相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为消费者提供了一些他们之前从未体验过的新属性。
它们要求电池技术取得突破，因为它们选择将电动汽车视为是一种延续性技术。
最终成功地实现电池技术突破，并将电动汽车的续航里程提高到150英里（如果最终能够开发出具备这样功能的电动汽车的话）的企业将是那些率先利用经过检验的技术创造了一个新价值网，然后通过发展所需要的延续性技术将产品推向更具吸引力的髙端市场的企业。
破坏性产品重新定义主要经销渠道几乎已成为一个定律，
在一个独立的小型机构，这些较小的收益就能够激发员工的能量与热情。
作为项目经理，我不希望把宝贵的时间和精力花费在不断地向主流机构的效率分析师解释这项业务存在的意义上。
我已经发现，生命中许多最具价值的灵感通常都十分简单。
作出资源分配决策的似乎是企业的管理层，但这些决策的实施则掌握在普通员工的手中，而员工的智慧和直觉则是在企业的主流价值网中形成的，他们知道企业应该做些什么来提髙赢利能力
这些能力的性质也是由这些机构和个人一直以来参与竞争的价值网的特性所决定的。
信息只能是通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。事实极有可能证明，任何有关产品属性或破坏性技术的市场应用领域的特定想法其实并不可行。因此，失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。那些不应也不能容忍延续性创新失败的机构将发现自己也很难承受破坏性创新上的失败。
也许，在为破坏性技术创建新兴市场的过程中，小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是，它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、经销网络，以及单纯的现金数量等方面都具有优势，但人才济济的成熟企业的确在应对不符合其赢利模式的问题上举步维艰。

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